Rambler's Top100 Service

Необходимо создавать коммуникационный центр для работы с инновациями

IQ One
управляющая компания, работающая на рынке информационных технологий
13 апреля 2010

В беседе принимали участие: Ульви Касимов, председатель Совета директоров Управляющей компании ' IQ One ' , Иван Тимофеев, генеральный директор Управляющей компании ' IQ One ', Дмитрий Соловьев, директор по развитию Управляющей компании ' IQ One ', Сергей Чернышев, независимый член совета директоров Управляющей компании ' IQ One '

 

С какими трудностями, на Ваш взгляд, сталкивается сегодня инновационный бизнес?

 

- Во-первых, в России локализованы рынки: газовый рынок - это, в основном, Газпром, схожая ситуация на нефтяном рынке, хотя там и не монополия. По-сути, это отдельные экономические 'оазисы в пустыне'. А в пустыне, как известно, нужно охранять оазисы от ветров и эрозий, поэтому и непросто делать посевные инвестиции. Попасть в этот оазис небольшим компаниям практически невозможно, вокруг любого оазиса возведены крепостные стены. И здесь нужен шерпа, помогающий инновационным компаниям попадать на рынок.

 

А зарубежные рынки? На них выйти проще?

 

- Мы общаемся с разными иностранными венчурными компаниями. У них основное требование к любой иностранной компании - ее место в рейтинге на национальном рынке. Следовательно, в условиях сложного доступа на внутренние рынки, возможности выхода на рынки международные для наших компаний тоже ограничены.

 

Что, исходя из этого, следует предпринимать?

 

- Недавно мы с коллегами по 'ОПОРЕ России' обсуждали, каким может быть запрос инновационного бизнеса к правительству и президенту. На мой взгляд, поскольку важным заказчиком в нашей стране является государство, необходимо обусловить затраты государственных и подгосударственных компаний тем, чтобы часть их затрат целенаправленно направлялась на малый инновационный бизнес. Например, в Америке есть закон, согласно которому выделяются бюджетные деньги на различные программы, и держатель бюджета обязан тратить часть средств на маленькие инновационные фирмы. Можно было бы предложить внести поправки в соответствующие законы, в частности, в ФЗ ? 94, согласно которым какая-то часть всех заказов бюджета должна быть потрачена на малый бизнес, я бы даже не выделял специально инновационный бизнес, просто на малый бизнес. То есть, государство целенаправленно создавало бы новые рынки, и расширяло возможности доступа на них малых предприятий.

 

И на первых порах этого будет достаточно для развития инновационного бизнеса?

 

- Инновации, на мой взгляд, никогда не появляются, когда все хорошо, инновации необходимы, если в чем-то возникает нужда. Вспомните ту же гонку вооружений: угроза потерять суверенитет заставляла изобретать новое оружие. Вот Вам пример, когда к инновациям тебя подталкивают извне. И другой вариант - когда ты искусственно создаешь необходимость в чем-то внутри страны, например, вводишь новый стандарт на автомобильное топливо, тем самым стимулируя инновации в автомобилестроении. То есть, кроме денег, государство должно сформировать и целенаправленно проводить систему национальных приоритетов.

 

А в чем состоит суть Вашего бизнеса? В чем его инновационность?

 

- Мы решили работать в сфере Интернета и новых медиа, во-первых, из-за дефицита венчурных денег. У нас самих не было больших денег на старте, а на все другие высокие технологии просто денег не хватило бы, слишком высок барьер входа на эти рынки. В Интернет этот барьер относительно невысок. Кроме того, у нас уже были накоплены компетенции, а это второй дефицит. Кроме денег, не менее, а может быть, более важны компетенции. С компетенциями проблема не только у нас, это общемировая проблема. Мы вообще считаем, что история со всемирным кризисом - это одна из редакций данного тезиса: управляемых объектов в какой-то момент стало больше, чем управленцев, которые могли бы их удержать. Не удержали. И в бизнесе мы определили для себя задачу следующим образом - свести сложную проектную и управленческую деятельность к технологиям, к технологической карте, к проектному конвейеру. У каждого менеджера есть своя задача - делать что-то от сих до сих, вот образец, делай по нему, затем следующий образец. И выстроили цепочку. То есть, что мы сделали? Мы создали управляющую компанию и к нам потянулись те, кто хочет что-то делать в сфере Интернета. Допустим, мы решили с ними работать. Что в таких случаях обычно делает венчурный фонд? Дает деньги и говорит: иди, работай, но в операционную деятельность, как правило, не вмешивается. А мы, кроме того, что дали денег, еще обеспечиваем компетенциями, поскольку есть стандартные процедуры. В результате у нас сейчас на любое количество проектов есть 'универсальная голова'. Из своего опыта мы поняли, что сегодня следует говорить не об абстрактном финансировании инноваций, а о так называемых, 'умных деньгах', то есть 'склеивании' инвестиций и компетенций. И за счет этого мы создали 'проектный конвейер'.

 

То есть, Вы собираете идеи и совместными усилиями их реализуете?

 

- Да, мы создали площадку, где человек, которому хочется сделать что-то в Интернете, выкладывает свою идею. У нас создано также одноименное рейтинговое агентство ' Startupindex . ru ', которое выполняет функции оценочной компании. То есть, мы создали такой 'пылесос', засасывающий идеи и бизнес-модели. С другой стороны, мы, располагая профессиональной командой оценщиков в области нематериальных активов, которую нам удалось создать за два года, капитализируем свои инвестиции или помогаем капитализировать инвестиции тех людей, которые уже в эти проекты инвестируют средства. То есть, мы не просто даем деньги проектным командам, а формируем компанию с балансом, на котором видно, что уже есть, какие интеллектуальные и прочие продукты будут созданы. Из экспертов у нас на зарплате не более трети, остальные участвуют в экспертизе, понимая, что в случае удачной идеи или проекта они первыми будут иметь к ним доступ.

В целом по стране оценкой нематериальных активов мало кто занимается, мы сейчас не говорим про некий софт на балансе у больших компаний. Мы имеем в виду тех, для кого именно в создании софта или его эксплуатации состоит бизнес, то есть людей, способных оценить бизнес-потоки, способных генерить нематериальные активы, знающих, какие сделки в России и в мире заключаются, и делающих в соответствии с требованиями закона отчеты, которые можно внести в основной капитал компании.

 

То есть, на первой стадии конвейера Вы делаете из идеи актив?

 

- Ну, пока идея станет активом, много 'пены' осядет, примерно две трети идей так и остаются просто идеями. Но в этой части конвейера облачко под названием идея потихоньку конденсируется и преобразовывается в соответствии с существующим законодательным полем.

 

А как много проектов Вы ведете одновременно?

 

- Сейчас на нашем сайте по три-четыре проекта в день регистрируется и где-то один проект в неделю 'упаковывается'. А дальше мы в эти активы либо сами инвестируем, либо выставляем их в 'упакованном' виде на сайте или публикуем в нашем ежеквартальном журнале - ' StartupIndex Review '. Пока журнал выходит на русском языке, но уже со следующего номера мы планируем выпускать и англоязычную версию.

 

То есть, условно, каждый 20-й проект у Вас 'упаковывается', ну а дальше, что инноватору с этим делать?

 

- Дальше мы работаем по одной из двух схем. Первый вариант - мы, как управляющая компания, у которой есть свой капитал, покупаем или инвестируем проекты. И второй вариант - создаем закрытые паевые инвестиционные фонды, которые находятся под нашим управлением, и эти средства мы используем как венчурные. Часто, кстати, бывает, что приходят не со стартовой идеей, а приходят инвесторы, которым нужна помощь по управлению активами. Например, была инвестиция, скажем в 5 миллионов рублей, а через два месяца неожиданно еще требуется столько же и т.д., в таком случае к нам приходят и просят разобраться с ситуацией и взять на себя управление проектом. Когда есть оформленный проект, недостаточно просто взять и 'отсыпать' по нему денег, к нему требуется еще управление, чтобы этот проект шел так, как он должен идти. То есть, с одной стороны, должно быть экспертное управление, а с другой стороны, управление финансовое, юридическое и так далее. Соответственно, это вторая часть нашей деятельности. И у нас есть компания, которая управляет проектами.

 

А где в этой системе тот, кто проект инициировал?

 

- Он владеет частью пакета, поскольку для того, чтобы идея превратилась в то, на чем зарабатывают деньги, надо еще много чего довнести.

 

В процентном отношении как распределяются роли?

 

- По-разному. По всем проектам у нас имеются соглашения о намерениях. Если мы в проект сами не вошли, но занимались 'упаковкой' проекта, то, как правило, мы договариваемся о том, что партнеры ищут инвестиции в другом месте совместно с нами, как с консультантами, поскольку именно мы на входе помогали делать бизнес-план и 'упаковывать' проект и т.д. Если мы сами инвестируем в проект, то подписываем акционерное соглашение с проектной командой, составляем совместный план работ по проекту и т.д., обговорив при этом и доли участия. Также мы можем привлечь инвесторов и отдавать им проект, снимая все ограничения.

 

И на этой стадии возникает необходимость в технопарке?

 

- Да, мы начинаем думать, куда можно было бы продвинуть проект дальше, то есть, выполняем 'ледокольные' функции, в том числе. Сейчас мы так собрали 20 компаний. У нас есть технопарк в арендованном нами помещении, и на его базе мы занимаемся доводкой проектов. Но это не значит, что пока фирма 'стартовая', мы ее держим у себя, а потом устраиваем ей 'выпускной вечер', у нас такого нет. Мы свой технопарк называем не инкубатором, как принято, а 'интубатором'. У нас по разным причинам компании попадают в наш технопарк. Например, не было офиса, и мы на старте помогаем им в этом, но если у компании уже есть офис, мы, как правило, не меняем местонахождение компании. Многие вещи происходят на данной стадии в виртуальном режиме. Сейчас все больше софта появляется не через совместное присутствие, а через совместное участие. И инфраструктура в виде специального софта тоже является важной составляющей нашего технопарка.

 

То есть, если вернуться к проблеме создания 'Кремниевой долины', то получается, исходя из Вашего опыта, что собственно непринципиально, где ее создавать.

 

- И да, и нет. Важно, чтобы место было там, где есть достаточное количество нуждающихся в нем предпринимателей, но дальше важно понять, что предпринимателям нужнее не удобный офис, а развитие своего дела, доступ в рынки, доступ к технологиям, к информационным потокам. У нас-то в этом смысле свой оазис, своя долина уже есть. И место - не единственная важная часть инновационного бизнеса, не только это актив, нужны еще и инструменты для зарабатывания денег.

Часто у нас идут поиски инновационного бизнеса с увеличительным стеклом, и все почему-то ассоциируют его с гайками и болтами, разыскиваются какие-то лапти-самоплясы с чипом. А есть материя невидимой информации, все вроде поняли, что самая трудная и самая невидимая, самая ценная материя - это стоимость. И именно здесь происходит добыча и обработка стоимости из сырья, из идеи. Но чтобы из нефти получилась энергия, надо сделать кучу работы, очень квалифицированно и точно. Здесь, то же самое: из сырья выделяется стоимость, и когда к идее она 'приделана', она становится для идеи двигателем с мотором. А у нас просто перепутано, не там ищут эти самые новые технологии. Новые технологии - стоимостные, финансовые и управленческие. Потом к ним приделают информационные, когда понятно, как это всё устроено. А затем информационные технологии начинают управлять этими лаптями, и там уже энергия перерабатывается. У нас как всегда: во-первых, постоим на голове, во-вторых, в прошлом. А источником для стоимости являются головы людей, которые к нам приходят. На самом деле одна из основных функций - это поиск вот этих самородков и предпринимателей, которые способны в этих условиях, здесь и сейчас зарабатывать деньги. И самое ценное, что мы сейчас сформировали, это команды, которые возглавляют эти 20 компаний, и которые являются не просто предпринимателями в своей области, а носителями этой инфраструктуры, этого вируса эффективности управленческих технологий, технологий управления стоимостью.

 

Но менеджмент в этих компаниях, насколько я поняла, представлен Вашей компанией?

 

- Да, сначала менеджмент наш. Но дальше мы работаем по следующему принципу - пришел человек, говорит: я владелец бизнеса, но мне, чтобы его развить, надо то, сё, пятое, десятое. Начинаем с ним работать. Бизнес развивается. И если выясняется, что он имеет хороший потенциал для роста, а у нас помимо этого проекта есть еще 10 проектов, где есть схожие проблемы, а он может их решить наиболее эффективно, то мы стараемся перевести его в головной офис, и предлагаем ему, как наиболее результативному менеджеру, заниматься решением этих проблем уже не в одной, а в нескольких компаниях.

 

И этот кусок компетенций он берет на себя?

 

- Да, каждый из наших менеджеров-партнеров содержит в себе какие-то компетенции, которые мы стараемся использовать для решения схожих задач в других бизнесах.

 

Но тогда почему Вы не расширяете свой бизнес?

 

- Мы его расширяем, но в силу своих возможностей. Если взвалить на себя непосильную ношу, то можно надорваться. Именно поэтому, поскольку плотность потока идей высока, мы, в том числе, учимся говорить 'нет'. С другой стороны, мы понимаем, что, так или иначе, должно пройти какое-то время, люди должны многому научиться, многое понять, созреть. Невозможно за год-другой создать серьезный рынок, там нужно выстроить множество связей, научиться говорить на английском языке, напечатать кучу выпусков ' StartupIndex Review ', и делать это планомерно, а не каждый год меняя концепцию.

 

У меня вопрос на самом деле другой. Вы капитализировали свои компетенции.

 

- Почему только свои? Чужие тоже.

 

Я имею в виду Вашу команду в широком смысле. Почему вы не можете расширить свой бизнес?

 

- Почему? Мы развиваемся. Но при этом постоянно помним о том, что если мы начнем систему 'взрывать', люди перестанут нам верить. Они же не просто так к нам приходят, они приходят, поскольку получают здесь то, что не смогли больше нигде получить. С другой стороны, у компании есть инвестиционная емкость, и она не безгранична. Например, если в какую-то компанию инвестировать 100 тысяч, она вырастет в два раза, 200 - вырастет в пять раз, а если 400, она вырастет в десять с половиной раза. А если еще больше, она может этого не выдержать.

 

А чем бы государство могло помочь, чтобы бизнесы, подобные Вашему, развивались?

 

- Ежегодно, начиная с 2002 года, в Париже проводится конференция Le Web , куда съезжаются все инвесторы и инвестируемые европейские компании в Интернет и нью-медиа. Начинали они где-то с 400 участников, в 2008 году было 1200 участников, а в 2009 году - 2700. Из участников - владельцы и руководство 'Гугла', 'Фейсбука', 'Твиттера'. Формат очень серьезный. Было бы хорошо создать нечто аналогичное здесь, в России. При поддержке государства это сделать - вообще, супер. И надо этот рынок создавать здесь.

 

А Вы не пытались искать интересные инновационные идеи в других областях, а не только в Интернете?

 

У нас была такая мысль - выйти за рамки только Интернета. Мы чуть-чуть вынырнули, но потом нырнули обратно.

 

Нырнули обратно, потому что столкнулись с конкуренцией?

 

Мы поняли, что для того, чтобы не вообще, а предметно этим заниматься, нужна уже специализированная управляющая команда. Что бы мы ни говорили про универсальный менеджмент, у каждой управляющей команды должна быть своя специализация. Но наша модель в целом работающая, ей могли бы воспользоваться Ростехнологии, например. Мы могли бы сесть и описать, как эта модель выглядит, как она должна работать, какие там есть узкие места, которые с помощью господдержки можно сразу же расширить. Использование этой модели дает результаты. Мы, например, за полтора года выросли в несколько раз. Вопрос создания 'Кремневой долины' не в том, что нужно найти образцы малых бизнесов, которые надо поддержать, вопрос в том, как найти модель устройства всей долины. По-сути наш бизнес - это одна из таких моделей, которая может быть масштабирована. Например, та же самая 'воронка проектов' могла бы быть создана в Томске, Новосибирске и так далее. А в своем бизнесе мы поняли простую вещь - необходимо повысить производительность тех людей, которые к нам пришли, и максимально капитализировать их бизнес. Даже те компании, которые успешно работают на рынке, например, десять лет в игровой индустрии, на поверку оказываются стартаперами, которые к своему бизнесу относятся как ремесленники, выдергивают из бизнеса кэш на машины, на поездки куда-то - и всё. При этом стоимость их компании незначительна, они ее никак не капитализировали и финансовыми потоками никак не управляли. А начался кризис и всё, многие из них просто упали. А мы учим людей повышать свою эффективность, вот и все. У нас не инкубаторы, а дома трудолюбия.

 

А что бы Вы еще порекомендовали, на что следовало бы обратить внимание?

 

- Прежде всего, нам сейчас в России нужна такая площадка, где правительство, государство, бизнес установят определенные правила отношений с инновационным бизнесом. Нам нужен стандарт договаривания, "свинчивания" интересов разных людей. А это в том числе и вопрос коррупции решает, поскольку коррупция, на наш взгляд - это следствие отсутствия технологий договоренностей.

Кроме этого, необходимо уже сейчас создавать коммуникационный центр, чтобы было понятно, какие проекты и идеи требуют инвестиций и сопровождения, где и с кем в России можно работать, как нашим, так и западным инвесторам. И в рамках этого коммуникационного центра или агентства было бы правильно сформировать некий клуб людей, работающих с инновациями в России, где должен анализироваться и изучаться накапливающийся опыт, где человек, занимающийся какой-то деятельностью, мог бы быстро и технологично получить нужную информацию, или доступ к необходимым связям, доступ к центрам компетенции. По большому счету, этим должна была бы заниматься Торгово-промышленная палата, но, судя по всему, она этим не занимается, а если и занимается, то явно не в тех масштабах, которые необходимы на сегодняшний день. Возможно, следовало бы использовать бренд Петербургского экономического Форума, создав дополнительно постоянно действующие коммуникационные инструменты.

Также, на наш взгляд, следовало бы задействовать миграционные рычаги для привлечения носителей интересных идей. И параллельно с этим активизировать информационную и пропагандистскую политику, прежде всего в странах СНГ. Здесь многое придется начинать делать с нуля и конфигурировать миграционные потоки в выгодном и крайне важном для нас ракурсе. Пусть приезжают умные. Тем более что в СНГ таких много. Пусть они лучше сюда едут, чем в Америку. У нас же сейчас необходимость не в технологиях как таковых, а в людях, которые будут понимать, какие технологии нужны, людях, которые будут понимать, какие деловые обычаи нам нужны. У нас с этим очень много прорех, многие вещи пока еще никак не прописаны. Также нам нужна конкуренция среди инвесторов, поскольку, чем больше людей пожелают здесь инвестировать, тем дороже мы сможем продать свои проекты. И чем больше у нас будет западных инвесторов и наших реальных конкурентов, тем выше будет стоимость российских проектов. Насколько - оценить сложно, но мы в любом случае только выиграем от этого.

 

Беседовала Наталья Давлетшина

Загружается, подождите...
0